Personlighetens betydelse i arbete. Del 5: Ledarskap

Personligheten kan utgöra både styrkor och utmaningar för en ledarroll. Genom att förstå vilka egenskaper som uppvisar samband med effektivt ledarskap kan både aspirerande och befintliga ledare få ökad förståelse om möjliga utvecklingsområden att arbeta med i sitt ledarskap.

Även för rekryterare som använder sig av personlighetstester kan dessa resultat – i kombination med annan relevant information – ge indikationer på vilka kandidater som sannolikt har goda förutsättningar för att prestera väl i en ledarposition. God ledarskapsförmåga har dessutom relaterats till ökad effektivitet i arbetsgrupper medan bristande ledarskap har kopplats högre stress hos medarbetare, otillfredsställelse i arbetet, sjukfrånvaro och förtidspension.1,2,3,4 Att förstå vad som utgör gott ledarskap är alltså väsentligt för ledare själva, organisationers konkurrenskraft och för folkhälsan i stort.

 

Viktiga ledaregenskaper

Ledarskap handlar om att förmågan att påverka andra och möjliggöra för andra att bidra till arbetsenhetens och organisationens mål.5 Intresset för personlighetens betydelse för ledarskap har varierat under de senaste århundradet, men har fått ett uppsving de senaste åren tack vare utvecklande av mer sofistikerade statistiska analyser och en bred samstämmighet kring personlighetens struktur – femfaktormodellen.

I en klassisk meta-analys från 2002 konstaterade författarna Judge och kollegor att den personlighetsegenskap som är av störst betydelse för ledarskap generellt är extraversion – en tendens att vara energisk, utåtriktad och dominant.6 Detta visade var av extra stor betydelse för att uppfattas som en ledare av andra (eng. leader emergence). Detta var ett förväntat resultat – som även andra studier funnit – då sociala och dominanta individer sannolikt har lättare för att ta på sig en ledarroll i en grupp.7 Eftersom en ledarroll dessutom kräver en hel del social interaktion med medarbetare, viktiga kunder, ledningsgrupper m.fl. kan det förklara varför extraversion kan vara fördelaktigt i dessa sammanhang.

Efter extraversion visade studien att samvetsgrannhet – att arbeta metodiskt och strukturerat utifrån tydliga mål – och öppenhet – kopplat till behov och mottaglighet av inre känslomässig och intellektuell stimulans8 – var viktigast.

Att samvetsgrannhet är en viktig ledaregenskap är inte så konstigt då det ofta krävs av en ledare att vara organiserad, effektiv och uthållig, som denna egenskap karaktäriseras av. Öppenhet indikerar en riklig fantasi och god förmåga ”to think outside the box”, något som är en fördel för strategisk roller när befintliga metoder kontinuerligt behöver uppdateras och anpassas för att bibehålla och utveckla en konkurrenskraftig position.

Emotionell stabilitet – grad av stresstålighet och stabil sinnesstämning –  visade på ett positivt samband med generellt ledarskap. Som ledare är det alltså en fördel att kunna hålla huvudet kallt, vara stresstålig och vara stabil i humöret. Ledarrollen innebär generellt stort ansvar och snabba beslut som behöver tas utifrån en rationell grund, snarare än känslomässiga, varpå högre grad av emotionell stabilitet kan vara gynnsamt.

Personlighetsegenskapen sympatiskhet – tendens att vara vänlig och tillmötesgående – visade sig vara av minst betydelse för ledarskap. Även om detta generellt uppfattas som positiva egenskaper kan det medföra ett passivt och avvaktande förhållningsätt, konflikträdsla och alltför hög anpassning till sin omgivning. Som ledare krävs det ofta man måste stå på sig och ta tuffa (inte alltid populära) beslut. Sympatiskhet kan alltså både vara en fördel och en nackdel, beroende på kontext.

Ledarskap och personlighet

Personlighetens korrelation (samband) med generellt ledarskap (leader emergence och leader effectiveness). Källa: Judge, et al. (2002)

Även om extraversion visade sig vara av störst betydelse för ledarskap i denna studie så är det inte kört för individer med mer introverta drag. Nya studier visar på att en förklaring till att introverta inte tar på sig ledarroller i lika hög grad kan innebära att de tenderar att förvänta sig att de inte kommer att tycka om många aspekter av yrket som ledarrollen omfattar. 9,10

Detta tyder alltså på att individer med introverta drag nödvändigtvis utgör sämre ledare utan snarare att rollen generellt inte är lika tilltalande för dem. Dessa negativa föreställningar tenderar dessutom att vara överdrivna, så om du är introvert och har ledarambitioner kan det vara värt att testa då det sannolikt inte är så illa som du tror.

Judge och kollegors ofta citerade studie är endast en av många, och även om denna ger en indikation på personlighetens koppling till ledarskap finns det en uppsjö av annan forskning som visar på nyanseringar och undantag. Att titta på enskilda personlighetsegenskaper medför dessutom vissa begränsningar, då dessa ofta samverkar sinsemellan.

 

Personlighetsprofiler och prestation

En studie från 2016 tittade just på kombinationer av personlighetsegenskaper hos nästan 2,500 erfarna chefer i USA.11 Författarna menade att detta ger ett mer holistiskt perspektiv på personlighetens samband med ledarskap. För detta ändamål delade de in cheferna som uppvisade liknande egenskaper – utifrån big five – i olika ”profiler” vars genomsnittliga prestation jämfördes mot varandra. Genom statistiska analyser fann de sex utmärkande personlighetsprofiler som författarna benämnde som:

  1. Oförutsägbar ledare – skattat lågt på emotionell stabilitet och sympatiskhet
  2. Oförutsägbara ledare med låg samvetsgrannhet – låg samvetsgrannhet, emotionell stabilitet och sympatiskhet
  3. Samvetsgrann, tillbakadragen ledare – hög samvetsgrannhet, låg extraversion och sympatiskhet
  4. Kreativ kommunikatör – låg samvetsgrannhet, hög öppenhet
  5. ”Power player” – högt på alla personlighetsegenskaper
  6. Regelstyrd ledare – hög samvetsgrannhet och emotionell stabilitet

 

Alla deltagare fick delta på ett assessment center och utföra olika övningar (t.ex. skriftliga uppgifter, rollspel, hålla föredrag m.m.) som bedömare skattade deras prestation utifrån. Dessa övningar utgjorde viktiga kompetenser för ledarskapseffektivitet och sammanställdes till tre övergripande kategorier:

  1. Definiera strategi – kompetenser relaterade till förståelse av finansiell information och affärstrender, samt val av strategier för att driva organisatorisk tillväxt.
  2. Verkställa strategi – kompetenser relaterade till att ta beslut, forma planer för att uppnå mål, initiera förändringar och anpassa miljö för att främja önskade förändringar.
  3. Bygga partnerskap och förmedla syfte – kompetenser relaterade till effektiv kommunikation, övertalning, coacha andra och att nätverka.

Resultaten visade på att högsta genomsnittliga prestation på kategorierna definiera strategi och verkställa strategi hade personlighetsprofilerna samvetsgrann, tillbakadragen ledare och power player, medan regelstyrda ledare och oförutsägbara ledare hade lägst. För kategorin bygga partnerskap och förmedla syfta presterade profilerna power player och kreativa kommunikatörer relativt högt, och samvetsgrann, tillbakadragen ledare presterade sämst.

Personlighetsprofiler och prestation

Personlighetsprofiler och deras relativa prestation utifrån tre kategorier av kompetenser; ”definiera strategi”, ”verkställa strategi” och ”bygga partnerskap och förmedla syfte”. Källa: Parr, Lanza & Bernthal (2016).

Vissa personlighetsprofiler tenderade alltså att prestera bättre än andra profiler inom vissa domäner, och sämre i andra. Den samvetsgranne, tillbakadragna ledaren presterar till exempel bäst både på att utveckla och verkställa strategier, men presterar sämst av alla profiler på att bygga parnerskap och förmedla detta till andra. De profiler som överlag verkar prestera mest stabilt sett över alla kompetenser var power player och kreativ kommunikatör. Intressant nog karaktäriseras just dessa profiler av hög extraversion – i likhet med Judge och kollegors klassiska meta-analys.

Värt att nämna också är att de allra flesta av deltagarna (ca 80 %) – som hade suttit på en ledarposition i genomsnitt 14 år – hamnade inom profiler med överlag hög nivå av extraversion och/eller samvetsgrannhet och öppenhet. Detta talar återigen för att dessa egenskaper är av betydelse i ledarroller, då dessa profiler verkar vara vanliga hos erfarna ledare.

Vad man kan ta med sig utifrån detta är att personlighet och ledarskap är ett komplext ämne, där inte bara enskilda personlighetsegenskaper spelar roll utan även kombinationer. Det finns dessutom stöd för att personlighetsegenskaper kan vara olika viktiga beroende på vilken typ av prestation som mäts. För generell ledareffektivitet har vi sett att alla egenskaper – med undantag för sympatiskhet – verkar ha betydelse för effektivt ledarskap, men detta kan variera för vissa sammanhang.

 

Teamprestation – värdet av vänlighet

En studie visar på relativa vikter av egenskaper för ledareffektivitet, vars resultat ligger i linje med tidigare forskning, där det återigen främst är extraversion och samvetsgrannhet som har störst betydelse, och även till viss del öppenhet och emotionell stabilitet. Om vi däremot tittar på hur väl en ledares grupp presterar så ser vi däremot ett annat samband. För detta spelar samvetsgrannhet hos ledare en ännu viktigare (relativ) roll, och näst viktigast är sympatiskhet, medan extraversion i princip inte visar påverka detta nämnvärt.12 

Ledareffektivitet och teamprestation

Personlighetsegenskapers relativa vikt (varians) för ledareffektivitet (eng. leadereffectiveness) och teamprestation. Källa: Durue, et al. (2011).

Det verkar alltså som att team med en ledare som är målmedveten, strukturerad och samtidigt har ett en touch av vänligt och tillmötesgående bemötande gentemot gruppen tenderar att få mer gjort. Om ledaren uppvisar introverta- eller extraverta drag verkar generellt inte spela så stor roll för teamets prestation. Här ser vi alltså ett undantag som talar emot att sympatiskhet inte skulle vara av betydelse för ledarskap.

Sammanfattningsvis verkar det överlag vara extraversion – att vara socialt utåtriktad, energisk och dominant – och samvetsgrannhet – att arbeta systematiskt, metodiskt och uthålligt – som framförallt är viktiga egenskaper för en ledarroll. Men som vi sett beror detta också på vilka typer av kompetenser som mäts och undantag från regeln finns, som i fallet med teamprestation – som nästa inlägg i denna serie kommer handla om.

 

Referenser

  1. Cummings, G. G. et al. International Journal of Nursing Studies Leadership Styles and Outcome Patterns for the Nursing Workforce and Work Environment: A Systematic Review. Int. J. Nurs. Stud. 47, 363–385 (2010).
  2. Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liiria, J. & Vainio, H. Leadership, Job Well-Being, and Health Effects – A Systematic Review and a Meta-Analysis. J. Occup. Environ. Med. 50, 904–915 (2008).
  3. Lowe, K. B., Kroeck, G. & Sivasubramaniam, N. Effectivenesss and Correlates of Transformational and Transactional Leadership: A Meta-analytic Review of the MLQ Literature. Leadersh. Q. 7, 385–425 (1996).
  4. Degroot, T., Kiker, D. S. & Cross, T. C. A Meta-Analysis to Review Organizational Outcomes Related to Charismatic Leadership. Can. J. Adm. Sci. (2000).
  5. Aronsson, G. et al. Arbets- & organisationspsykologi: Individ och organisation i samspel. (Natur & Kultur, 2012).
  6. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. W. Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. J. Appl. Psychol. 87, 765–780 (2002).
  7. Lord, R. G., De Vader, C. L. & Alliger, G. M. A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. J. Appl. Psychol. 71, 402–410 (1986).
  8. Sjöberg, S. Utilizing research in the practice of personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. (2014).
  9. Spark, A., Stansmore, T. & O’Connor, P. The failure of introverts to emerge as leaders: The role of forecasted affect. Personal. Individ. Differ. 121, 84–88 (2018).
  10. Zelenski, J. M. et al. Personality and affective forecasting: Trait introverts underpredict the hedonic benefits of acting extraverted. J. Pers. Soc. Psychol. 104, 1092–1108 (2013).
  11. Parr, A. D., Lanza, S. T. & Bernthal, P. Personality profiles of effective leadership performance in assessment centers. Hum. Perform. 29, 143–157 (2016).
  12. Durue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. & Humphrey, S. E. Trait and behavior theories-of leadership: An intergration and: Meta-analytic test of their relative validity. Pesonnel Psychol. 64, 7–52 (2011).