Hur ökar vi engagemang i organisationer?

Individers känslomässiga anknytning till sitt arbete har visat sig vara av kritisk betydelse i en arbetsmarknad som blir alltmer service- och informationsinriktat. Det räcker inte längre att bara rekrytera talanger utan det krävs dessutom att inspirera, motivera och utforma arbetsuppgifter som upplevs meningsfulla för sina medarbetare. De senaste 10 åren har engagemang i arbetet fått stor uppmärksamhet inom forskningen för att utröna vad engagemang är för något, vilken effekt det har på prestation och hur det går att påverka.

Varför bry sig om engagemang? 

En Gallup-undersökning från 2011–2012 visade att 73% av arbetare i Sverige uppfattar sig själva som oengagerade i sitt arbete, varav 12% ansåg sig vara ”aktivt” oengagerade. Detta innebär att medarbetare i hög grad är emotionellt avskärmade från deras arbete varav många rent utav är negativt inställda mot organisationen med risk för att utöva kontraproduktivt beteende.1 Mer nyligen publicerad data ur ett globalt perspektiv visar att hela 85 % av arbetare bedömer sig själva som oengagerade.2

Detta medför stora problem för organisationer då oengagerade medarbetare tenderar att prestera under sin egen förmåga, är otillfredsställda i arbetet och löper större risk för att säga upp sig. Den effekt som brist på engagemang har på medarbetare kan medföra stora förluster för en organisation, varav enbart uppsägningar kan spela en avgörande roll. Att ersätta en anställd kan till exempel kosta allt mellan 30–400 % av den anställdas årslön, beroende på yrkeskomplexitet och nödvändiga kvalifikationer.3,4 För att ersätta en anställd med en årslön på 300 000 kr kan det alltså medföra kostnader mellan 90 000–1 200 000 kr för en enda anställd!

Medarbetares engagemang har alltså en avgörande roll för att bibehålla kompetenta medarbetare samt för att främja arbetstillfredsställe och prestation och utgör därför en kraftfull strategisk fördel gentemot konkurrenter. Detta är alltså en väsentlig aspekt att satsa på, där ett första rimligt steg är att förstå vad vi egenligen menar när vi pratar om engagemang.

 

Engagemang enligt forskningen

Inom forskarvärlden definieras engagemang i arbetet generellt som en positiv, tillfredsställande, arbetsrelaterad sinnesstämning som karaktäriseras av energi (eng. vigor), hängivenhet (eng. dedication) och absorption (eng. absorbtion).5 Arbetsengagemang blir därför ett förhållande mellan individen och organisationen som omfattar en berikning av individens kognitiva, emotionella och fysiska energi som gynnar både organisationen och individen.6

Engagerade medarbetare karaktäriseras av hög aktivitetsnivå, positiv attityd, hög tilltro till sin egen förmåga (eng. self-efficacy) och ansvarstagande. På detta sätt genererar de sin egen positiva feedback genom den uppskattning, uppmärksamhet och framgång som följer av det sättet att vara och ta sig an uppgifter.7 Till skillnad från arbetsnarkomaner arbetar inte engagerade medarbetare för att de känner ett starkt, oemotståndligt ”driv” utan för att arbetet upplevs som geniuint lustfyllt och tillfredsställande.8

 

JDR-modellen – engagemang i ett nötskal

Utifrån den så kallade Job Demand-Resource (JDR) modellen påverkas engagemang (och utbrändhet) av interaktionen mellan individens upplevda resurser och krav, både personliga och arbetsrelaterade.9,10

Personliga resurser, även kallat psykologiskt kapital, avser individuella aspekter som självförtroende, optimism, hoppfullhet och uthållighet. Arbetsrelaterade resurser avser fysiska, sociala och organisatoriska faktorer på arbetet som minskar krav och underlättar för medarbetare att genomföra sina uppgifter. Exempel på detta kan vara autonomi, socialt stöd från kollegor, varierande arbetsuppgifter, positiv feedback och inlärningsmöjligheter.

Arbetsrelaterade resurser är framförallt av stor vikt för engagemang när arbetskraven är höga, i så kallade ”aktiva yrken”. Stöd från överordnade, innovation, uppskattning och organisationsklimat har visat sig vara av speciellt stor vikt i kravfyllda arbetskontexter.11

Arbetsrelaterade krav omfattar aspekter i arbetet som kräver fysisk, emotionella eller kognitiva ansträngningar. Av uppenbara skäl medför detta fysiologiska och psykologiska kostnader och kan medföra risk för utbrändhet om kraven blir för höga och långvariga.12 Speciellt skadliga krav omfattar otydlig beskrivning av yrkesroll, konflikter mellan yrkesroller, stress och arbetsbelastning.13

JDR-modellen för engagemang

Figur 1. JDR-modellen beskriver vad som driver och påverkar engagemang samt dess effekt på prestation.

Engagemang och motivation

Att arbetsrelaterade resurser är viktiga för engagemang går i linje med den så kallade självbestämmandeteorin (eng. Self-Determination Theory; SDT) som visar på att tillfredställande av grundläggande psykologiska behov är viktiga för att främja motivation och engagemang.14 Utifrån SDT föreslås tre grundläggande mänskliga behov vara; Autonomi, Samhörighet och Kompetens.

Behov av autonomi handlar om individers önskan att känna ”ägarskap” för sitt eget beteende och att agera med en känsla av kontroll. Behov av samhörighet avser individens önskan att skapa nära och meningsfulla relationer och vara en del av ett socialt sammanhang.15 Behov av kompetens omfattar individens upplevda nuvarande, generella effektivitet i sitt agerande.16 Arbetsrelaterade resurser kan alltså utgöra värdefulla verktyg för att tillfredsställa dessa tre grundläggande behov hos medarbetare, och därigenom främja engagemang både på individuell- och organisatoriskt nivå.

JDR-modellen anger alltså att resurser och krav påverkar arbetsengagemang, som i sin tur har en positiv inverkan på prestation inom olika områden. Ökad prestation leder i sin tur till ökade resurser i och med att det gynnar psykologiskt kapital som självförtroende, optimism och även möjliggör för mer arbetsrelaterade resurser. På så sätt skapas en positiv spiral som främjar engagemang och prestation, med förutsättning att inte kraven blir alltför höga.

 

Engagemang och prestation

Som kan utläsas utifrån JDR-modellen är arbetsengagemang relaterat till prestation och även ett flertal andra arbetsrelaterade utfall. Några exempel som forskningen visat är arbetsprestation, organisatoriskt medborgarskap, kundnöjdhet och lönsamhet.17–21 Det finns dessutom tydliga kopplingar mellan engagemang och faktorer som livstillfredsställelse, hälsa, antal sjukdagar, arbetssäkerhet samt biomarkörer som kolesterol- och kortisolnivåer.22–25

I en exceptionellt omfattande meta-analys av Gallup från 2016 beräknandes sambandet mellan engagemang och nio olika arbetsrelaterade utfall:

  1. Kundnöjdhet
  2. Lönsamhet
  3. Produktivitet
  4. Uppsägningar
  5. Olycksfall
  6. Svinn
  7. Frånvaro
  8. Dödlighet och fallolyckor
  9. Kvalitetsbrister

 

Meta-analysen baserades på hela 339 forskningsstudier med sammanlagt 1 882 131 medarbetare verksamma i över 230 organisationer i 73 olika länder.

I denna studie bedöms engagemang genom den så kallade Q12 formuläret. Detta formulär är baserat på mer än 30-års ackumulerad forskning vars validitet och reliabilitet har genomgått extensiv granskning. Q12 består av 12 frågor som är utformade med syfte att fånga upp aktiviteter som enligt forskning driver engagemang i arbetet, som arbetsrelaterade och psykologiska resurser, i enlighet med JDR-modellen. Frågorna handlar därför om medarbetares upplevelse till exempel av hur tydliga förväntningar som finns, grad av tillgång till resurser, möjligheter att utvecklas, hur mycket ens arbete uppskattas etc.

Resultaten visade på att engagemang hos medarbetare var relaterade till samtliga utfall. Engagemang hade ett positivt samband med kundnöjdhet (0,28), lönsamhet (0,14) och produktivitet (0,21) och ett negativt samband med uppsägningar (-0,20), olyckor (-0,19), frånvaro (-0,22), svinn (-0,12), patientolyckor (-0,53) och kvalitetsbrister (-0,22).

Sammanvägd organisatorisk prestation, baserat på samtliga nio kategorier (4-9 omvänd beräkning), hade en sammanlagd korrelation på 0,43 med engagemang.

Gallup undersökning om engagemang och dess påverkan på organisatorisk prestation

Figur 2. Gallups meta-analys från 2016 om hur engagemang påverkar organisatorisk prestation.

 

Dessa fynd ligger i linje med tidigare forskning vilket indikerar på att vi kan vara relativt säkra på dess tillförlitlighet.26 Dessa resultat i kombination med andra samband som engagemang uppvisar både i arbetskontexter och i livet generellt visar tydligt på att detta är av stor betydelse för individer och organisationer. Att forma arbetsplatsen för att öka engagemang kan därför generera betydande direkta och indirekta vinster som gynnar både organisationen och individerna som verkar i den.  

 

Skapa rätt förutsättningar

Baserat på de forskningsresultat som tagits upp går det att få en indikation om vilka faktorer som gynnar arbetsengagemang. Att fokusera på att öka arbetsrelaterade- och personliga resurser samt anpassa krav är de övergripande rekommendationerna. För att rent praktiskt implementera och arbeta krävs det lite olika vägar beroende på vilken nivå man utgår ifrån. Beroende om insatser sker på organisatorisk-, verksamhets-  eller på individuell nivå kan tillvägagångsätterna skilja sig något.7

 

Organisatorisk nivå

Forskning på hur engagemang kan ökas visar att det kräver ett långsiktigt och ihärdigt arbete och bör implementeras i organisationens värderingar och styrdokument samt följas upp kontinuerligt. Regelbundna utvärderingar, i form av enkäter, och en öppen kommunikation med ledningen kan utgöra en riktlinje för hur engagemanget kan drivas framåt. Även information om bristande engagemang kan utgöra värdefulla beslutsunderlag för att allokera resurser och insatser där behov finns. Eftersom engagemang även är kopplat till bland annat frånvaro, uppsägningar, produktivitet och kundnöjdhet kan även dessa variabler indikera brister i engagemang.

Ledare och chefer har ett speciellt ansvar för att främja engagemang på arbetsplatsen. Transformativt ledarskap har visat sig vara speciellt lämpad för att öka arbetsengagemang, och även för medarbetares upplevelse av det kollektiva engagemanget.27–29 Denna form av ledarskap omfattar beteende som kännetecknas av de fyra I:na: idealiserat inflytande, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omtanke.30 Dessa beteenden går väl i linje med de resurser som förespråkas i JDR-modellen, som till exempel positiv feedback, främjande av autonomi, socialt stöd och upplevelsen av sin arbetsinsats som meningsfull. Transformativt ledarskap utgör även ett passande förhållningssätt för en öppen och genuin kommunikation som i sin tur ger bättre förutsättningar för ökat engagemang på arbetsplatsen.7

 

Verksamhetsnivå

Som tidigare nämnts har ett flertal studier påvisat att tillgång till personliga- och arbetsrelaterade resurser ökar sannolikheten för engagemang i arbetet31 Arbetet med att förbättra förutsättningar att öka engagemang börjar därför redan vid rekrytering av medarbetare genom att säkerställa att individer med relevanta personliga resurser etableras i organisationen.

Individer besitter olika personliga resurser i olika grad som vi sett har en inverkan på engagemang.  Individers personlighet utgör viktiga faktorer för engagemang i och med att det omfattar beteendemässiga tendenser som till exempel hög aktivitet och uthållighet. Studier indikerar att hög Extraversion, Öppenhet, Samvetsgrannhet och Emotionell stabilitet är relaterat till höga nivåer av arbetsengagemang, och kan utgöra underlag för rekryteringsbeslut.32,33

Arbetsrelaterade resurser kan påverkas genom att utforma arbetsplatser och rutiner, genom så kallad jobbearbetning (eng. job crafting) med syfte att öka socialt stöd, främja positiv feedback, motivation och autonomi.34 Jobbbearbetning handlar dels om att förändra den faktiska strukturen av arbetet och dels om den subjektiva upplevelsen av denna. Att förändra arbetsstrukturer leder till förändringar i medarbetares identitet och upplevda mening med sitt yrke, som i sin tur leder till ökat engagemang, arbetstillfredsställelse och prestation.

Jobbearbetning delas generellt in i fyra dimensioner, där den första dimensionen handlar om att öka utmanande krav och omfattar främjandet av medarbetare att be om mer ansvar och utmanande arbetsuppgifter. Detta belyser det faktum att såväl för låga som för höga krav kan ha en negativ inverkan på engagemang. Det behöver alltså vara en god balans med de krav och utmaningar i arbetet och individens förmåga att hantera dem.35 Till exempel jobbrotation och att erbjuda nya arbetsuppgifter kan medföra ökad engagemang genom att utmana medarbetare och möjliggöra för inlärning och personligt utveckling.7

Den andra dimensionen handlar om att minska hindrande krav, alltså minska på fysiska, emotionella och kognitiva ansträngningar som kan uppkomma av för hög arbetsbelastning och konflikter. För att minska hindrande krav är kommunikation, lyhördhet och ödmjukhet av stor vikt för att uppmärksamma hindrande krav och omstrukturera arbetet för att minimera dessa så mycket som möjligt.

Den tredje är öka strukturella arbetsrelaterade resurser och omfattar beteenden och insatser som ökar autonomi, variation i uppgifter och motivationella asketer av arbetet. Detta omfattar även att säkerställa att alla medarbetare har tillgång till rätt verktyg och stöd för att kunna uppnå deras arbete på ett tillfredsställande sätt. På så sätt ökar sannolikheten för uppmärksamhet, positiv feedback och känsla av kompetens.

Slutligen handlar den sista dimensionen om att öka sociala arbetsrelaterade resurser och omfattar utvecklande och stärkande av performance management processer som underlättar för medarbetare att be om råd och erhålla feedback från överordnade och kollegor.

 

Individuell nivå

Fokus på individens psykologiska kapital kan verka för att främja arbetsengagemang på en individuell nivå. Detta kan omfatta utbildning, träning och coaching för att öka medarbetares upplevda kompetens (eng. self-efficacy) och att utveckla adaptiva strategier för att hantera stress, konflikter eller negativa sinnesstämningar. Det är såklart viktigt att anpassa interventionen efter lämplig kontext och regelbundet utvärdera processen, t.ex. genom att fråga medarbetare om deras upplevelser, utvärdera beteendeförändringar, lönsamhet eller andra nyckelvärden.

Interventioner inriktade mot grupper har visat sig vara effektiva, mer så än för individuella interventioner. Detta kan bero på av att i sådana sammanhang ges tillfälle att skapa och främja sociala relationer, vilket är en viktig förekommande faktor för engagemang.36

För att skapa bästa möjliga förutsättningar för att öka engagemang i teamsammanhang bör medlemmarna kollektivt tydliggöra förväntningar genom att klargöra teamets syfte, hur teamet vill uppfattas (varumärke) och hur de behöver anpassa arbetsprocessen för att fullfölja syftet och etablera sitt varumärke. En annan viktig komponent är att arrangera arbetet så att de individuella medlemmarnas styrkor kan utnyttjas maximalt. Slutligen behöver teamet ta ansvar för alla resurser som behövs för att uppnå målen tillhandahålls.37

Skapa rätt förutsättningar för engagemang

Figur 3. Möjliga åtgärder för att öka engagemang (och prestation) på arbetsplatsen indelade på organisatorisk-, verksamhets-, och individuell nivå.

Summering

Brist på engagemang är ett utbredd globalt problem på arbetsmarknaden, inte minst i Sverige. Dess effekter på viktiga nyckeltal, hälsa och prestation är påtagliga och kan därför göra en avgörande skillnad för en organisations framgång. Även om forskningen alltid går framåt kan vi med stor säkerhet säga vad engagemang är för något, hur det påverkar produktivitet och lönsamhet samt hur engagemang påverkas av olika faktorer.

För att skapa bästa möjliga förutsättningar för att öka engagemang finns många möjliga interventioner att satsa på. Översiktligt är de mest effektiva tillvägagångssätten att utforma arbetet så att det känns meningsfullt för medarbetare, stärka och utveckla sina performance management processer, främja en positiv arbetsmiljö, tillhandahålla möjligheter för att lära och utvecklas samt att utöva transformatoriskt ledarskap.38

Genom att ta engagemang på allvar och satsa på långsiktiga interventioner som genomsyrar organisationen från ledning till arbetet på golvet går det att indirekt öka engagemang genom att skapa rätt förutsättningar. Då utfallet leder till att medarbetare upplever sitt arbete som mer meningsfullt och dessutom förbättrar prestation och ekonomiska nyckeltal är det en självklarhet att engagera sig i engagemang. 

 

Referenser

  1. Gallup, I. State of the Global Workplace Report 2013.pdf. 91 (2013).
  2. Gallup, I. The World’s Broken Workplace. Gallup.com (2017). Available at: http://news.gallup.com/opinion/chairman/212045/world-broken-workplace.aspx. (Accessed: 26th September 2017)
  3. Talent Management and HR. What Was Management Thinking? The High Cost of Employee Turnover. ERE Media (2015).
  4. HR Dive. Study: Turnover costs employers $15,000 per worker | HR Dive. (2017). Available at: http://www.hrdive.com/news/study-turnover-costs-employers-15000-per-worker/449142/. (Accessed: 26th September 2017)
  5. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gon Alez-ro, V. A. & Bakker, A. B. the Measurement of Engagement and Burnout: a Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. J. Happiness Stud. 3, 71–92 (2002).
  6. Eldor, L. Work Engagement. Hum. Resour. Dev. Rev. 15, 317–339 (2016).
  7. Bakker, A. B., Albrecht, S. L. & Leiter, M. P. Key questions regarding work engagement. Eur. J. Work Organ. Psychol. 20, 4–28 (2011).
  8. Gorgievski, M. J. et al. Work Engagement and Workaholism: Comparing The Self-Employed And Salaried Employees. J. Posit. Psychol. 5, 83–96 (2010).
  9. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. The Job Demands-Resource Model of Burnout. J. Appl. Psychol. 86, 499–512 (2001).
  10. Bakker, A. B. & Leiter, M. P. Where to go from here: Integration and future research on work engagement. in Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research 181–196 (Psychology Press, 2010).
  11. Bakker, A. B. & Demerouti, E. Job Resources Boost Work Engagement , Particularly When Job Demands Are High. J. Educ. Psychol. 99, 274–284 (2007).
  12. Bakker, A. B., Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A. I. Burnout and Work Engagement: The JD–R Approach. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav. 1, 389–411 (2014).
  13. Lee, R. T. & Ashforth, B. E. A meta-analytic examination of the correlates of the three dimensions of job burnout. (American Psychological Association, 1996).
  14. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., de Witte, H. & Lens, W. Explaining the relationships between job characteristics , burnout , and engagement : The role of basic psychological need satisfaction. Work Stress 22, (2008).
  15. Baumeister, R. F. & Leary, M. R. The Need to Belong : Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation. Psychol. Bull. 117, 497–529 (1995).
  16. Deci, E. L. & Ryan, R. M. The ” What ” and ” Why ” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychol. Inq. 11, 227–268 (2000).
  17. Bakker, A. B. & Bal, P. M. Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers Copyright. J. Occup. Organ. Psychol. 83, 189–206 (2010).
  18. Halbesleben, J. R. B., Wheeler, A. R., Halbesleben, J. R. B. & Wheeler, A. R. The relative roles of engagement and embeddedness in predicting job performance and intention to leave. Work Stress 22, 242–256 (2008).
  19. Rich, B. L. & Crawford, E. R. Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Acad. Manage. J. 53, 617–635 (2010).
  20. Salanova, M., Agut, S. & Peiró, J. M. Linking Organizational Resources and Work Engagement to Employee Performance and Customer Loyalty : The Mediation of Service Climate. J. Appl. Psychol. 90, 1217–1227 (2005).
  21. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E. & Schaufeli, W. B. Work engagement and financial returns : A diary study on the role of job and personal resources. J. Occup. Organ. Psychol. 82, 183–200 (2009).
  22. Gallup, I. The State of the Global Workplace 2010.pdf. (2010).
  23. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Agrawal, S., Plowman, S. & Blue, A. The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. Gallup 43, 44 (2016).
  24. Harter, J. K. & Stone, A. A. Engaging and disengaging work conditions, momentary experiences and cortisol response. Motiv. Emot. 36, 104–113 (2012).
  25. Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P. & Hofmann, D. A. Safety at work: A meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. J. Appl. Psychol. 96, 71–94 (2011).
  26. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Agrawal, S., Plowman, S. & Blue, A. The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. Gallup 43, 44–44 (2016).
  27. Barrick, M. R., Courtright, S. H., Smith, T. A. & Thurgood, G. R. Collective Organizational Engagement : Linking Motivational Antecedents , Strategic Implementation , and Firm Performance. Acad. Manage. J. 58, 111–135 (2015).
  28. Tims, M., Bakker, A. B. & Xanthopoulou, D. Do transformational leaders enhance their followers’ daily work engagement? Leadersh. Q. 22, 121–131 (2011).
  29. Yasin Ghadi, M., Fernando, M. & Caputi, P. Transformational leadership and work engagement. Leadersh. Organ. Dev. J. 34, 532–550 (2013).
  30. Bass, B. M. Leadership and performance beyond expectations. (Free Press, 1985).
  31. Bakker, A. B. & Demerouti, E. Towards a model of work engagement. Career Dev. Int. 13, 209–223 (2008).
  32. Akhtar, R., Boustani, L., Tsivrikos, D. & Chamorro-Premuzic, T. The engageable personality: Personality and trait EI as predictors of work engagement. Personal. Individ. Differ. 73, 44–49 (2015).
  33. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E. & Schaufeli, W. B. Work engagement and financial returns : A diary study on the role of job and personal resources. J. Occup. Organ. Psychol. 82, 183–200 (2009).
  34. Rudolph, C. W., Katz, I. M., Lavigne, K. N. & Zacher, H. Job crafting : A meta-analysis of relationships with individual di ff erences , job characteristics , and work outcomes ☆. J. Vocat. Behav. 102, 112–138 (2017).
  35. Salanova, M., Bakker, A. B. & Llorens, S. Flow at Work: Evidence for an Upward Spiral of Personal and Organizational Resources*. J. Happiness Stud. 7, 1–22 (2006).
  36. Knight, C., Patterson, M. & Dawson, J. Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions. J. Organ. Behav. 38, 792–812 (2017).
  37. Gallup. Four Steps to Creating Engagement Every Day. (2017).
  38. Deloitte. Becoming irresistible: A new model for employee engagement. DU Press (2015). Available at: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.html. (Accessed: 30th September 2017)