Almedalenrapport: Torsdag 5 juli Framtidens Ledarskap

Vi lever i en tid med snabba förändringar, och inget tyder på att farten kommer avstanna. Tvärt om – när konkurrensen på den globala marknaden ökar blir det allt viktigare för bolag att agera i tid för att behålla sin marknadsposition. Under Almedalsveckan har många refererat till ledarna som superhjältarna som ska lyfta oss alla genom kaoset. Det är höga krav som ställs på ledarna när vikten att leda medarbetarna framåt betonas allt mer. Många ledare har hamnat i ledarrollen för att de har varit riktigt bra på sitt jobb. Det kan bli en kallduschen när insikten kommer att man inte längre blir framgångsrik i rollen genom att vara lite bättre på sitt jobb, leverera lite mer och lösa några fler problem. De beteenden som hittills gjort att man är framgångsrik är inte längre svaret på hur man bör agera. Chockerande eller åtminstone förvirrande för de allra flesta. Så vad är då egentligen förmågan att leda? Vilka beteenden behöver framtidens ledare göra för att lyckas?

Kairos Future höll en dragning på temat ”Ledarskap 2030 – att leda på kanten till kaos”.

Seminariet utgick från resultaten av en undersökning där de frågat 460 ledare i olika branscher om morgondagens framgångsrika ledarskap. Fokuset var på systemnivå, snarare än individuella egenskaper hos ledaren. Resultaten visade att ledare behöver etablera en kultur och hitta arbetsmetoder som stödjer:

  • Proaktivitet och mod att ta täten –  det allra vikigaste!
  • Öppenhet och nyfikenhet – att kontinuerligt ifrågasätta lösningar på problem och arbetsprocesser och fråga sig ”varför gör vi på detta sätt?”.
  • Systematiskt och öppet kairos 2innovationsarbete – fokuset här är på det systematiska och regelbundna. Öppenheten handlar om transparens, att alla ska förstå målen, veta vilka prioriteringar som behövs göras och löpande samla feedback på ett strukturerat sätt för att säkerställa att man är på rätt kurs.
  • Rytm – Vikten av ett jämt flöde i organisationen utan upplevd ryckighet för kunder eller medarbetare. Att ha en realistisk tidsplan som skapar ett lugn i organisationen istället för att släcka bränder, och som leder till pålitlighet i leveransen.

I paneldiskussionen som avslutade seminariet beskriver skatteverkets representant, Daniela Eriksson HR-direktör, att en av de största framgångsfaktorerna för dem har varit att hålla rytmen, och ha en balans mellan det visionära och det som händer här. Skattverket genomgår en kulturresa i att förflytta sig från regelstyrt arbetssätt till värderingsstyrt. Att göra en sådan förflyttning tar flera år uppger Daniela, men ett tydligt tecken att den är påväg att sätta sig är att medarbetare aktivt pratar med varandra ute i organisationen om värderingarna. Stefan Hollmark, VD på Telge, trycker på vikten att ledarna motiverar och engagerar medarbetarna. Per Nordenstam, VD på Sobona, betonar att kultur och värdeord behöver gå från ord till handling i organisationen för att det ska bli floskelfritt. Ett hinder för utveckling som Per ser är alltför mycket fokus på regelefterlevnad och ett ensidigt fokus på ekonomiska resultat. Alla i panelen var överens om att det finns en utmaning i att anställa nya medarbetare som är det bolaget behöver för att utvecklas framåt, men som då utmanar den rådande kulturen. Hur kan vi se till att de får en plats och bidrar med sitt perspektiv, och inte anpassar sig till den rådande kulturen – och i värsta fall inte trivs och söker sig bort? Det lyfts upp som en extra viktig punkt utifrån globaliseringen, där Sveriges konsensuskultur med vagt beslutsfattande riskerar att skrämma bort drivna personer från andra kulturer som har den kompetensen vi behöver för att driva utvecklingen framåt.

Avonovas seminarium berörde ”Framtidens hållbara organisationer förutsätter hållbara chefer. Hur når vi dit?”

Robert Persson Asplund, Forskare och psykolog, Avonova Hälsa och
Magnus Svartengren, Professor, Arbets och miljömedicin Uppsala höll en presentation om vad som krävs för att skapa en hållbar organisation där ledare och medarbetare mår bra och får förutsättningar att prestera sitt bästa.

Aktuella resultat från landets största återkommande medarbetar-/arbetsmiljöundersökning, Jobbhälsoindex, presenterades.Över en miljon individer känner psykiskt obehag att gå till jobbet några gånger per månad eller oftare. Gapet mellan generationer växer, där yngre känner alltmer mer psykiskt obehag samt upplever sämre framtidsutsikter och är mindre benägna att rekommendera arbetsplatsen till andra. Den yngre generationen har en lägre tolerans att stanna kvar på arbetsplatsen när de mår dåligt, och är mer benägna att söka sig bort. Detta blir högaktuellt i en tid när kandidatbrist och jakten på talanger är ord på var organisations läppar. Ett trendbrott är att chefer mår allt sämre. Tidigare har chefer mått bättre än sina anställda, och manliga chefer mått bättre än kvinnliga. Nu tycks skillnaderna mellan grupperna jämna ut sig.

Den yngre generationen mår allt sämre och har en lägre tolerans att stanna kvar på arbetsplatsen när de mår dåligt. Detta blir högaktuellt i en tid när kandidatbrist och jakten på talanger är ord på var organisations läppar.

,

,

Magnus Svartengren, Professor på arbets- och miljömedicin i Uppsala uppger att genomsnittsvensken har 1 månads sjukfrånvaro per år. En bidragande faktor till denna höga siffra är att långstidssjukskrivningar är svåra att bryta. Överlag så är vi faktiskt rätt dåliga på att rätta till ohälsa i efterhand – det stora effekterna finns om vi arbetar preventivt. Magnus drar en referens till fotbollslandslaget insatser vid tisdagens match: ”tror ni att de har förberett sig?”, ”Eller är det bara ett gäng personer som satts ihop med instruktioner att sparka bollen mot det där nätet mellan två pinnar?”. En något överdriven liknelse kan det tyckas vid första anblick, men i ärlighetens namn – hur många organisationer har en arbetsmiljö som verkligen förbereder människor för prestation? I en studie Magnus genomfört med AFA lyfter medarbetarna arbetsmiljön som den viktigaste frågan. 50% upplever att arbetsmiljöfaktorer hindrar produktiviteten.

Så om medarbetare och chefer som mår bra på arbetsplatsen är viktigt både för att attrahera och behålla kandidater samt för produktivitet, vad ska då organisationer och ledare göra?

För det första förutsätter hållbara organisationer hållbara chefer. Många chefer upplever sig trängda med stort ansvar, men begränsat mandat att agera. Det finns en tendens i organisationer att delegera nedåt och lägga (alltför) mycket ansvar på ledarna. Bland det viktigaste för att skapa hållbarhet och en känsla av kontroll hos ledare och medarbetare är ett ledarskap med tydlig riktning men ansvarsfrihet att agera. Ledare högt upp i organisationen bör fokusera på att förmedla en tydlig riktning så att medarbetare förstår var man ska, men medarbetaren är bättre lämpad att utforma vägen till målet och designa huret.

Studier av friska organisationer har identifierat framgångsbeteenden hos ledare:

  • Personliga synpunkter beaktas
  • Hålla tillbaka personliga uppfattningar – företagshatten på
  • Information i rimlig tid
  • Vänlighet och omtänksamhet
  • Rättigheter
  • Uppriktighet/tydlighet – vad som gäller i verksamheten.

Fler konkreta tips återfinns i regeringens föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö.

Ledarens viktigaste uppgift är att ge medarbetarna förutsättningar att lyckas. Att skapa en inkluderande arbetsplats som lyfter fram det bästa hos varje individ. Vad behöver ni göra för att skapa en trygg kultur i en snabbföränderlig värld så att ni tar tätpositionen? För inte vill ni väl komma med ett illa förberett lag till VM?